אסטרטגיית "מחסן נתונים תומך תהליך" בחברת FAC (First American Corporation)
Cooper et al., 2000
החל משנת 1990 ועד לשנת 1998 חברת First American Corporeation (FAC)שינתה את אסטרטגיית הניהול שלה מהשיטה המסורתית הבנקאית לשיטה בעלת אוריאנטצית לקוח. השינוי הפך את FAC לחברה חדשנית המובילה בתחום השירותים הכלכליים. בשנת 1990 הפסידה חברת FAC שישים מליון דולר ועבדה תחת מכתבי Agreement With Regulators (הגבלות מדינה). בשנת 1999 היתה חברת FAC חברה רווחית, חדשנית ומובילה בתחום השירותים הכלכליים.
שינוי זה היה תוצר של חזון, אסטרטגיה והשקעה משמעותית בData Warehousing שאפשרה את התגשמות החזון. המהפך של FAC נבנה סביב גישת אוריאנטצית לקוח בשם Tailored Client Solutions–TCS , אשר הציבה את לקוחות החברה במרכז כל תהליכי העבודה.
הצורך בשינוי
בשנת 1998 חברת FAC היתה ריווחית ביותר ושלטה על חברות בת קטנות וגדולות כאחד.
בשנת 1990 היתה החברה במצב לא טוב (בלשון המעטה) - בהפסדים שנתיים של 60 מיליון דולר לשנה. עוד באותה שנה מונה דירקטוריון חדש לחברה ונושים לחברה. המצב לא היה שונה בשנת בשנת 1991, אך אז מונה מנכ"ל חדש לחברה, דניס בוטפורד, אשר בא מתחום הבנקאות ומטרתו הייתה לשקם את החברה מהיסוד. הוא הבין כי עליו לבנות אסטרטגיה ארוכת טווח בעבור התאגיד.
ואכן במהלך השנים 1992 – 1993 ביצע התאגיד בלימה של הפסדים וכמו כן בנה לעצמו אסטרטגית עבודה, בהינתן האילוצים החלים עליו בתור תאגיד.
הבעיה היתה שהבנקאות האמריקאית "רצתה" כל מה שהיה לה נראה ריווחי הבנקים לא הסכמו לשתף נתונים והאתרים השונים של החברה לא היו מקושרים אחד לשני. כמו כן הארגון לא ידע מי הם קהל היעד שלו ומה לקוחותיו בעיקר צריכים.
על מנת שהחברה תוכל לממש אסטרטגיה ארוכת טווח על החברה להבין את מרבית הגורמים החיצוניים לה ועל – כן החברה החליטה לעבוד אל מול מספר עקרונות, ולשם כך שכרה ראש צוות שיווק על מנת שיבין את קהל הידע של החברה.
גישת – "תפירת" פיתרון ללקוח
בספטמבר 1995 מחלקת השיווק, ההנהלה הבכירה וחברי מפתח של מחלקת העסקים עבדו ביחד על מנת לפתח אסטרטגיה בשם "תפירת פיתרון ללקוח".
ארבעת המרכיבים של אסטרטגיה זו:
1. צבירת ידע מצוין על הלקוח.
2. קו מוצרים גמישים המכוון לצריכה המונית (לא רק ללקוחות גדולים)
3. גישת מכירות ושירות עקבית המתמקדת בעמידה עם צורכי הלקוח.
4. הפצת גישת ההנהלה תוך פוקוס על ערוצי בחירה.
האסטרטגיה הופצה תחת הסיסמא " about life, about you", אשר מיקדה את הלקוח במרכז כל תהליך שנעשה בבנק.
מידע על הלקוח הינו המרכיב הראשון של TCS. FAC רצתה לדעת כמה שיותר אודות לקוחותיה ולנצל את הידע בכל היבטי העסקים שלה. בנוסף על מידע דמוגרפי ומידע על טרנזקציות עם הבנק ,FAC רצתה מידע על האופן בו לקוחותיה מעדיפים לבצע עסקאות וכמה רווחי לה הקשר עם כל לקוח.
המרכיב השני של TCS היה קו מוצר גמיש. על ידי הבנה של הלקוחות ומידע מדויק על רווחיות המוצר, FAC קיוו לבטל בשלבים או לשנות מוצרים לא רווחים ולתכנן אלטרנטיבות משתלמות ללקוחות.
המרכיב השלישי של TCS - שירות עיקבי – התמקד בקביעת צורכי הלקוח ומתן מענה להם. הדבר גרם לשינוי גדול בתרבות המכירות. היסטורית, נציגים התמקדו במכירת מוצרים או שירותים מתקדמים עם התייחסות מוגבלת להתאמתם לצורכי הלקוח. בסביבה החדשה, נציג FAC יתחיל בקשר עם לקוח בשיחה על מצבו הפיננסי הנוכחי ומטרותיו העתידיות. ואז, יחד, הלקוח והנציג יגלו מוצרים שיעזרו ללקוח להשיג יעדים אישיים.
ניהול ערוצי ההפצה היה המרכיב האחרון באסטרטגיה. שירותי בנקאות נשלחו דרך ערוצים שונים, ועל הבנק היה לקבל החלטות ארוכות טווח על הדרך הטובה ביותר להפוך שירותים לזמינים ללקוח. החלטות אלו דרשו ידע על דרך השימוש של הלקוחות בבנק, האופן בו הם מעדיפים להשתמש בבנק תחת נסיבות שונות, והעלויות האלטרנטיביות של ערוצי ההפצה. עם מידע זה, FAC יכלה להביא לאופטימום את תכנון ערוצי ההפצה שלה ולתת מענה לצורכי הלקוח בעלויות הנמוכות ביותר.
מתכנני הרכיבים של אסטרטגיית TCS ניתחו ללא הפסק את הרכיבים על מנת להבטיח התמקדות במתן מענה לצורכי הלקוח. לבסוף, המתכננים האמינו שכל מרכיב הנו בעל ערך ועבדו יחד על מנת ליצור שיתוף פעולה חזק.
בוטורף ראה את תהליך תכנון האסטרטגיה כדרך קריטית להכריח אנשים לחשוב בדרכים חדשות, ועל כן הוא וצוותו הניהולי בנו סט של יוזמות ספציפיות סביב אסטרטגית TCS ועודדו אנשים לחשוב על ניהול בצורה שונה.
למרות שאנשים בכל FAC היו מודעים לאי היציבות של החברה והבחינו כי חייב להתרחש שינוי, ההנהלה הבכירה הרגישה שחשיפת TCS לארגון תגרום להלם, עקב המצב בו היתה החברה באותו זמן....
לקריאת הסיכום המלא הורד/י את הסיכום באמצעות הטופס לעיל^
Cooper et al., 2000
החל משנת 1990 ועד לשנת 1998 חברת First American Corporeation (FAC)שינתה את אסטרטגיית הניהול שלה מהשיטה המסורתית הבנקאית לשיטה בעלת אוריאנטצית לקוח. השינוי הפך את FAC לחברה חדשנית המובילה בתחום השירותים הכלכליים. בשנת 1990 הפסידה חברת FAC שישים מליון דולר ועבדה תחת מכתבי Agreement With Regulators (הגבלות מדינה). בשנת 1999 היתה חברת FAC חברה רווחית, חדשנית ומובילה בתחום השירותים הכלכליים.
שינוי זה היה תוצר של חזון, אסטרטגיה והשקעה משמעותית בData Warehousing שאפשרה את התגשמות החזון. המהפך של FAC נבנה סביב גישת אוריאנטצית לקוח בשם Tailored Client Solutions–TCS , אשר הציבה את לקוחות החברה במרכז כל תהליכי העבודה.
הצורך בשינוי
בשנת 1998 חברת FAC היתה ריווחית ביותר ושלטה על חברות בת קטנות וגדולות כאחד.
בשנת 1990 היתה החברה במצב לא טוב (בלשון המעטה) - בהפסדים שנתיים של 60 מיליון דולר לשנה. עוד באותה שנה מונה דירקטוריון חדש לחברה ונושים לחברה. המצב לא היה שונה בשנת בשנת 1991, אך אז מונה מנכ"ל חדש לחברה, דניס בוטפורד, אשר בא מתחום הבנקאות ומטרתו הייתה לשקם את החברה מהיסוד. הוא הבין כי עליו לבנות אסטרטגיה ארוכת טווח בעבור התאגיד.
ואכן במהלך השנים 1992 – 1993 ביצע התאגיד בלימה של הפסדים וכמו כן בנה לעצמו אסטרטגית עבודה, בהינתן האילוצים החלים עליו בתור תאגיד.
הבעיה היתה שהבנקאות האמריקאית "רצתה" כל מה שהיה לה נראה ריווחי הבנקים לא הסכמו לשתף נתונים והאתרים השונים של החברה לא היו מקושרים אחד לשני. כמו כן הארגון לא ידע מי הם קהל היעד שלו ומה לקוחותיו בעיקר צריכים.
על מנת שהחברה תוכל לממש אסטרטגיה ארוכת טווח על החברה להבין את מרבית הגורמים החיצוניים לה ועל – כן החברה החליטה לעבוד אל מול מספר עקרונות, ולשם כך שכרה ראש צוות שיווק על מנת שיבין את קהל הידע של החברה.
גישת – "תפירת" פיתרון ללקוח
בספטמבר 1995 מחלקת השיווק, ההנהלה הבכירה וחברי מפתח של מחלקת העסקים עבדו ביחד על מנת לפתח אסטרטגיה בשם "תפירת פיתרון ללקוח".
ארבעת המרכיבים של אסטרטגיה זו:
1. צבירת ידע מצוין על הלקוח.
2. קו מוצרים גמישים המכוון לצריכה המונית (לא רק ללקוחות גדולים)
3. גישת מכירות ושירות עקבית המתמקדת בעמידה עם צורכי הלקוח.
4. הפצת גישת ההנהלה תוך פוקוס על ערוצי בחירה.
האסטרטגיה הופצה תחת הסיסמא " about life, about you", אשר מיקדה את הלקוח במרכז כל תהליך שנעשה בבנק.
מידע על הלקוח הינו המרכיב הראשון של TCS. FAC רצתה לדעת כמה שיותר אודות לקוחותיה ולנצל את הידע בכל היבטי העסקים שלה. בנוסף על מידע דמוגרפי ומידע על טרנזקציות עם הבנק ,FAC רצתה מידע על האופן בו לקוחותיה מעדיפים לבצע עסקאות וכמה רווחי לה הקשר עם כל לקוח.
המרכיב השני של TCS היה קו מוצר גמיש. על ידי הבנה של הלקוחות ומידע מדויק על רווחיות המוצר, FAC קיוו לבטל בשלבים או לשנות מוצרים לא רווחים ולתכנן אלטרנטיבות משתלמות ללקוחות.
המרכיב השלישי של TCS - שירות עיקבי – התמקד בקביעת צורכי הלקוח ומתן מענה להם. הדבר גרם לשינוי גדול בתרבות המכירות. היסטורית, נציגים התמקדו במכירת מוצרים או שירותים מתקדמים עם התייחסות מוגבלת להתאמתם לצורכי הלקוח. בסביבה החדשה, נציג FAC יתחיל בקשר עם לקוח בשיחה על מצבו הפיננסי הנוכחי ומטרותיו העתידיות. ואז, יחד, הלקוח והנציג יגלו מוצרים שיעזרו ללקוח להשיג יעדים אישיים.
ניהול ערוצי ההפצה היה המרכיב האחרון באסטרטגיה. שירותי בנקאות נשלחו דרך ערוצים שונים, ועל הבנק היה לקבל החלטות ארוכות טווח על הדרך הטובה ביותר להפוך שירותים לזמינים ללקוח. החלטות אלו דרשו ידע על דרך השימוש של הלקוחות בבנק, האופן בו הם מעדיפים להשתמש בבנק תחת נסיבות שונות, והעלויות האלטרנטיביות של ערוצי ההפצה. עם מידע זה, FAC יכלה להביא לאופטימום את תכנון ערוצי ההפצה שלה ולתת מענה לצורכי הלקוח בעלויות הנמוכות ביותר.
מתכנני הרכיבים של אסטרטגיית TCS ניתחו ללא הפסק את הרכיבים על מנת להבטיח התמקדות במתן מענה לצורכי הלקוח. לבסוף, המתכננים האמינו שכל מרכיב הנו בעל ערך ועבדו יחד על מנת ליצור שיתוף פעולה חזק.
בוטורף ראה את תהליך תכנון האסטרטגיה כדרך קריטית להכריח אנשים לחשוב בדרכים חדשות, ועל כן הוא וצוותו הניהולי בנו סט של יוזמות ספציפיות סביב אסטרטגית TCS ועודדו אנשים לחשוב על ניהול בצורה שונה.
למרות שאנשים בכל FAC היו מודעים לאי היציבות של החברה והבחינו כי חייב להתרחש שינוי, ההנהלה הבכירה הרגישה שחשיפת TCS לארגון תגרום להלם, עקב המצב בו היתה החברה באותו זמן....
לקריאת הסיכום המלא הורד/י את הסיכום באמצעות הטופס לעיל^
